变与不变的企业战略追问

在讨论彩电行业缘何难以形成稳定的“双寡头竞争”之前，我们先来细数一下，行业老大海信以及经常出现在行业第二把交位上的长虹、TCL、创维的这三家企业最近几年的市场战略之变，似乎可以管中窥豹从企业变革的角度来理解彩电行业“二三把手”市场地位之变。

海信以电视业务起家、主营业务电视占到集团总营收近1/3、连续八年把持中国彩电市场头把交椅， 2003年海信在CRT电视、背投电视、液晶电视及等离子电视的众多产品中，抓住了产品升级转型的最好契机，海信把平板电视作为重要的战略产品，在中国企业当中海信的研发投入比较早，产品的市场化速度也比较快。海信通过在创新的变革中寻求品牌的突破寻求企业的成功，从2003年开始海信较早的投入了平板电视领域并保持持续不断的向平板电视领域投入的积极应对策略，终于在2004年一举获得平板电视领域市场排名第一的成绩。

为应对市场快速的变化，海信以永远创新的变革来应对永远不变的挑战，2005年海信开始布局智能多媒体产业生态链：2006年初重组整合海信宽带公司，2008年投资组建海信传媒网络公司，2008年海信再一步抓住市场机会向LED背光源产品开始进发，2009年启动智能电视开发，2010年率先进入3D电视领域，2011年又启动“云智能”电视战略。海信通过一次次的变革实例来印证，永恒的冠军地位正是缘自于积极的变革进取。

长虹作为曾经的“中国彩电大王”，在中国彩电行业叱咤风云，甚至一度形成每年4月各企业，都在忐忑不安中等待着长虹的降价促销方案以应对激烈市场竞争。2004年赵勇在上任长虹集团之后就充分意识到，只有向上游进军，平板彩电企业才能摆脱受制于人的局面。2006年6月，长虹集团下属的四川世纪双虹显示器件有限公司正式运营，时至今日长虹已经成长为中国最大的等离子电视销售商。2009年9月长虹再次启动龙腾战略，其核心目标是让国产平板重振显像管时代的辉煌。2010年，集团公司整体销售规模突破600亿元，达到615亿元，同比增长30%，2010年以来，长虹通过采取有效应对措施，始终保持高于行业平均水平的增速，有效缩小与领先企业的市场份额差距，至2011年8月PDP（等离子电视）以43.5%的零售量市场份额长期位列市场第一位，“龙腾”战役取得了阶段性胜利。2011年长虹提出了“2011年计划实现净利润同比增长不低于20%”的目标，另外，在产品线方面，力争彩电国内综合排名力争第一。至2011年8月长虹在彩电国内综合排名上已经稳居第二，并保持着坐二望一积极进攻态势。根据长虹的规划，在未来三年里，力争到2013年实现“销售收入突破1000亿元”。

TCL是中国第一个走向全球的彩电世界品牌，在2003年至2004年的6个月内TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特(Alcatel)手机业务。当时，TCL被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”，TCL一举成为全球最大的彩电制造商。但TCL的收购并未给TCL带来更大的发展契机反而成为拖累其全速增长的一个负担，至2010年8月TCL果断变阵换将，服务于TCL多年曾经历TCL市场总监及乐华总经理的杨斌挑起重振TCL多媒体中国业务重担，仅历时一年TCL即重返中国最为重要的液晶电视市场前三强2011年8月以13.6%的零售量份额占据液晶电视第二的位置。