再度裁员是最糟糕的办法

只是当一家公司面临核心优势流失、新兴业务拓展失利的状况，解决方案竟然是再度裁员，让核心业务和管理架构重新走回老路，重新面对那些现在已经变得更凶悍的竞争对手，还有比这更糟糕的办法么？

这样的例子也发生在Linksys和Scientific-Atlanta等产品上，通常人们都能在市场上找到价格更低的替代品。Pure Digital Technologies则更是踩到了雷区―思科试图让它成为一个智能的图像拍摄和分享装置，但智能手机的快速普及在当时已成为共识。

思科在另一些领域的扩张则动摇了根基：2009年，它杀入自己构建的“统一计算”市场，试图向客户提供全套服务器、数据中心和虚拟化系统等产品，这就让过去与它合作的服务器和数据中心厂商IBM和惠普等站到了它的对立面。其结果不言而喻―IBM转而开始贴牌销售思科竞争对手Juniper的网络设备，而惠普则直接收购网络通信设备厂商3Com，从服务器端杀入网络设备端，这让思科每年都会损失数十亿美元的销售额。

钱伯斯太乐观了，他以为新业务能够迅速弥补这种损失。但殊不知惠普反向杀到思科心脏地带的路径反而更顺畅，因为在思科寻求扩张的过程中，其在传统交换机、路由器和通信设备领域的技术优势已逐渐被3Com和华为等赶上，且早已进入价格战阶段。

以华为为例，这个在2003年被思科斥为“小偷”的公司在云计算与数据中心结合等领域已赶超思科，跻身全球一线供应商之列；而戴尔、惠普和甲骨文等也都将云计算与海量数据中心解决方案作为重点。而思科在2009年进入数据中心领域时，“云计算”并未被提升到足够重要的高度。直到此次重组，钱伯斯才终于宣布“支持协作、数据中心、云转变和视频架构”的扩张网络平台将成为思科聚焦的核心。

合作伙伴化友为敌、核心技术没有方向、价格战被动、新兴业务节奏错乱且失焦……种种状况导致了思科现在的局面。而另一方面，钱伯斯还必须为他在10年前的组织架构“改革”埋单。

早年为了发动高层管理者卷入思考思科下一个增长点的变革当中，钱伯斯推进成立了更复杂的决策机构―负责百亿美元新兴机会的理事会、负责十亿美元新兴机会的委员会和负责处理特殊跨部门协调的工作组，每个高管都被安排在不止一个理事会和委员会当中，交叉决策与管理。多年来，它带来的决策流程冗长的负面影响，远大于对新兴业务的贡献。现在钱伯斯终于觉得它多余了，思科要重新返回到流线型经营的团队结构中了。

只是当一家公司面临核心优势流失、新兴业务拓展失利的状况，解决方案竟然是再度裁员，让核心业务和管理架构重新走回老路，重新面对那些现在已经变得更凶悍的竞争对手，还有比这更糟糕的办法么？

思科告诉我们

技术很重要吗？

很重要，这会让你创造一流的产品。

一流产品就一定赢吗？

不一定。如果竞争对手免费，并且抢了自己赚钱产品的生意。

产品线规划从哪里来？

技术当然重要，但市场需求更根本。

市场需求判断该由谁做出？

CEO？可能是，但更重要的是把握需求的触角是敏锐并且有效的。

为什么钱伯斯这个CEO现在看起来一团糟？

对能力的自信，对需求的紧张，还有，他老了。