两条道路

日本电子业转型力度之大、求变心情之切，被罗清启喻为“二战”以来最大一次调整。

转型方向与模式主要有两种：一种以索尼为代表，趋于“苹果化”，强调硬件与内容的融合；另一种以松下、日立为代表，减少对消费电子的投入，将重心转向新能源、基础设施等领域。

将电子硬件产品、互联网服务和娱乐内容融合，为消费者提供更好的体验，已成为索尼转型的战略纲领，而体验的出口主要是“四屏”——电视、个人电脑、平板电脑和手机。

索尼此前已经拥有了前三个屏；今年2月正式完成对“索尼爱立信”的收购，并将之更名为“索尼移动通信”后，让索尼的“四屏”配齐。

目前索尼旗下的网络服务平台正在整合，再加上强劲的内容支撑——索尼音乐是全球三大音乐公司之一，拥有1300万首音乐的版权；索尼旗下的哥伦比亚公司是全球几大影视公司之一。

奥维咨询平板研究中心副总经理李秋纬认为，索尼与其他竞争对手相比，拥有内容与游戏的强项，转型没有问题，未来在消费电子领域仍然会有其优势，将趋向于苹果的运营模式。

松下是另一条道路。它2018年创业100周年的愿景是成为“电子产业NO.1环境革新企业”，将“环境”提升到所有事业活动的基轴上，并从“绿色生命革新”和“绿色商务革新”两个方面开展各项措施。

为此，松下提出三大思维转换：从偏重现有事业，向能源新领域转换；从以日本为中心，向彻底的全球化思维转换；从单一商品销售思维，向解决方案系统思维转换；并开展了上文所述的“三社合一”、三个支柱产业集群的业务重组。

其中，“能源设备”将成为松下成长为环境革新企业的引擎，其核心包括锂离子电池和太阳能。松下致力于拿下锂离子电池市场份额世界第一的位置，在车载、蓄电池系统等新领域实现非连续增长；太阳能希望2012年做到日本第一，2015年进入全球前三。

比松下更早一步寻找消费电子领域之外新天地的日立，已经尝到了甜头。尽管净利润同比下降，但日立2011财年仍预计盈利2000亿日元。这更坚定了日立向基础设施转型的决心，它在北京设置亚太区总裁的新职位，抢食中国、印度等新兴国家基础设施建设的“蛋糕”。